最近有很多同學問:怎么提高SaaS公司的“人效”。

說實話,這事我也不知道。因為“人效”這個指標,就不該出現在SaaS公司的metrics里面。

為什么呢?

一、不具有單位經濟意義

只有人工作為重要生產成本時候,考量人效才有意義。比如:對軟件公司、生產工廠來說,人效,是一個重要的考量指標。

因為SaaS是“軟件即服務”,不是“人力即服務”;所以比較人效,不具有單位經濟意義。

即使是制造工廠,也有“黑燈工廠”、“無人車間”這種,其人效是普通工廠的成百上千倍,所以沒有比較意義。

二、連續業務中無法“平均”

SaaS是向客戶提供服務,不是開發售賣軟件。獲取客戶生命周期中的收入,需要產研、銷售、客成等所有業務組成業務流。

各個業務無法“平均”成為人效。

首先,與軟件不同,SaaS產品并沒有被真正“賣”出去,而是被客戶訂閱。是持續訂閱,還是短期內棄用,取決于產研團隊迭代和響應速度,而不是做了一個值錢的功能。

這種情況下,沒法核算產品的單位價值,也就沒法考核產品研發的人效。

現在SaaS公司都在考核銷售的人效。但一家客戶LT內的收入,大部分取決于CS,而不是全歸于銷售。這就存在一個分割問題和CS配置問題。

海外SaaS公司配置CS的數量,通常是按照ARR配置的,比如每200萬美元的ARR配置一名CSM。

國內CSM的配置大都是隨機的,有錢的時候配足CSM,沒錢時候首先裁的也是CSM。

所以,真要分開考量銷售和CSM的效率,還是用ARR/CAC、ARR/CRC計算比較科學。因為影響效率和效益的是CAC和CRC,它們是能夠根據當前策略進行調控和設法降低的。

無論是銷售還是CSM的人效,都只是一個事實結果。所以據此并不能判定當前運營策略的好壞。

三、要考慮可比性

對于成熟的行業業務,行業人效是可比的。但是對于SaaS來說,人效的高低,并不一定能說明兩家SaaS公司的優劣。

因為人效數據,對于不同類型的業務也不相同,這主要取決于服務過程中人工參與程度。

即使業務完全相同,在公司的不同發展階段,人效表現也可以不同。

這取決于對增長速度的要求,比如跑馬圈地階段的人效不會高,此外,做大營收規模也會導致人效降不高。

剩下的只有一種情況是可比的:同業務領域、同發展周期的公司(如果兩家公司的階段戰略不同,也是不可比的)。如果一定要比人效,自己跟自己比是最有用的。

人效的計算并不復雜,收入除以人數。而復雜的是,怎樣才能取得那樣的收入。

寫在最后

SaaS行業開始考慮人效了,這是一個巨大的進步和行業反思。期望將來國內的SaaS公司,也能形成一個可比的行業人效指標,上下范圍不會相差太大。

但實際上,SaaS本身的一套metrics已經非??茖W了,連IPO的SaaS企業都能hold得住。

如果把這套北極星體系中的每個指標都做好,結果就算是換算成人效,也不會差的。

重要的是,對這些指標背后對應的行為動作改進,才是最需要做的。


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